Những ý nghĩ rời rạc

Câu hỏi: ’Tại sao chúng ta chỉ tư vấn được cho các doanh nghiệp về 5S?’
Câu trả lời: ‘Là vì nó nhanh chóng nhìn thấy được kết quả.’
‘Nhanh chóng nhìn thấy được kết quả, có khi nào chính là động lực thúc đẩy lan tỏa mạnh mẽ một thứ tư duy ‘Ngắn hạn, hình thức và hớt váng?’.

Năm 1989, Shingo đã diễn tả ý tưởng cơ bản của công cụ Kanban rằng: “Một số người tưởng rằng Toyota vừa mới khoác lên mình một bộ quần áo thông minh mới có tên là Kanban, thế nên họ đã tìm mua một bộ cánh tương tự và thử vận lên mình. Và, họ nhanh chóng khám phá ra rằng mình quá béo để có thể bận vừa bộ đồ của cô người mẫu kia!’.

Không thể có một bộ công cụ quản lý chung nào cho việc quản lý tất cả các loại hình và mô hình doanh nghiệp bởi tính đặc thù riêng biệt của chúng. Đặc biệt, không thể áp dụng quản lý doanh nghiệp sản xuất cho doanh nghiệp thương mại. Hay quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ vào quản lý doanh nghiệp khởi nghiệp.

Một công cụ quản lý đưa ra không phải là chiếc đũa thần để người quản lý cầm lên và chỉ cần gõ nhẹ là cả nhà máy sản xuất vận hành trơn tru.

Một công cụ quản lý chỉ là một công cụ được sử dụng trong công việc quản lý. Và vì là công cụ nên nó cần được cập nhật liên tục, cải tiến liên tục, thay đổi liên tục và đặc biệt là đến một thời điểm nó phải bị đào thải.

Thời điểm sau thế chiến thứ II so với thời điểm năm 2017…

Động cơ máy móc, thiết bị nhà xưởng được vận hành ‘bằng cơm’ so với với động cơ máy móc, thiết bị nhà xưởng được điều khiển ‘tự động’…

TPS, TPWs, LEAN…

I. Toyota Production System – Hệ thống sản xuất Toyota
Toyota đã phát triển hệ thống sản xuất Toyota – TPS sau Thế chiến II. Trong khi Ford và GM áp dụng sản xuất lớn, có quy mô kinh tế, và thiết bị khổng lồ để sản xuất càng nhiều bộ phận càng ưu việt với mức giá càng rẻ càng tốt, thì thị trường của Toyota chỉ là đất nước Nhật Bản nhỏ bé thời hậu chiến.
Chính vì vậy mà Toyota đã phải tạo ra sự đa dạng cho các máy móc trên cùng một dây chuyền lắp ráp để thoả mãn chính khách hàng của mình. Bằng việc rút ngắn thời gian từ lúc đặt hàng và tập trung vào việc giữ cho dây truyền sản xuất linh hoạt, Toyota đã nhận ra thực ra mình có thể đạt được chất lượng cao hơn, đáp ứng khách hàng tốt hơn, năng suất cao hơn, và hiệu năng thiết bị và nhà xưởng tốt hơn.

Vấn đề cơ bản của sản xuất lớn chính là thời gian chết máy chính là sự lãng phí. Một bộ máy dừng hoạt động để sửa chữa sẽ không sản xuất ra được những bộ phận có thể kiếm được tiền. Nhưng TPS đã thách thức chính khái niệm này.

– Thường thì điều tốt nhất mà bạn có thể làm là tạm dừng máy và dừng sản xuất ra bộ phận nào đó. Sản xuất thừa, là một loại lãng phí căn bản trong TPS.
– Thường thì tốt nhất là lập bảng kiểm kê kho cho những hàng hoá đã hoàn thành theo định mức của lịch trình sản xuất, hơn là sản xuất theo nhu cầu luôn biến động thực tế đặt hàng của khách. Bình chuẩn hoá lịch sản xuất (heijunka) là nền tảng cho dòng chảy và hệ thống kéo cũng như cho mức tồn kho tối thiểu trong dây chuyền cung ứng. Bình chuẩn sản xuất làm giảm khối lượng và sản xuất hoà trộn các mặt hàng chính với nhau vì vậy sẽ tạo ít biến thể trong sản xuất từ ngày sang ngày khác.
– Thường thì tốt nhất là lựa chọn những gì sẽ được gia tăng và hỗ trợ cho những công nhân làm việc trực tiếp. Khi lãng phí được lấy đi từ chính những gì mà công nhân đang thêm vào thì hỗ trợ chất lượng cao sẽ phải được cung cấp cho công nhân.
– Giữ cho công nhân bận rộng bằng cách sản xuất càng nhanh càng tốt không phải là một ưu tiên hàng đầu. Các công ty nên sản xuất theo mức độ nhu cầu của khách hàng. Sản xuất nhanh hơn chỉ để tận dụng nhân lực có thể gây ra phản tác dụng.
– Tốt nhất là lựa chọn sử dụng công nghệ thông tin và tốt hơn hết là sử dụng những quy trình bình thường ngay cả khi dây truyền tự động hoá sẵn sàng và ngay cả khi nó là minh chứng cho giảm chi phí nhân lực. Ở đây, đội ngũ công nhân chính là nguồn lực linh hoạt nhất. Do đó, quy trình bình thường buộc phải trơn tru trước khi nó được tự động hoá.

TPS bắt đầu từ khách hàng bằng việc đặt câu hỏi, “Giá trị nào mà chúng ta sẽ gia tăng cho sản phẩm từ quan điểm của khách hàng?”. Bởi vì chỉ có thể tạo giá trị gia tăng từ quy trình sản xuất, marketing, hoặc phát triển quy trình tất yếu hoặc chuyển tải thông tinh của sản phẩm, dịch vụ, hay hoạt động vào những gì mà khách hàng mong muốn.

TPS là sự cam kết đầu tư không ngừng cho nhân lực cũng như thúc đẩy văn hoá cải tiến liên tục. Khi Toyota thiết lập dây truyền lắp ráp, họ chỉ lựa chọn những công nhân giỏi nhất và tốt nhất, và thách thức những công nhân này phát triển công việc của họ bằng giải quyết vấn đề một cách ổn định. Tương tự, đội ngũ nhân viên bán hàng, kỹ sư, dịch vụ, kế toán và nhân sự và mọi khía cạnh kinh doanh của Toyota cũng được lựa chọn cẩn thận từng cá nhân và họ được giao quyền để cải tiến quy trình sản xuất và đưa ra những phương thức cải tiến nhằm làm hài lòng khách hàng của mình.
Toyota là một tổ chức học hỏi để phát triển và học hỏi suốt một thế kỷ.

TPS có thể được biết đến như một khái niệm quản lý sản xuất phổ biến nhất (Black 2007). Cách tiếp cận căn bản nhất của nó nhằm thực hiện triết lý sản xuất tinh gọn trong nhà xưởng của các nhà máy sản xuất đã được cách mạng hoá tư duy về sản xuất. Rất nhiều công ty sản xuất tự động khác đã áp dụng các công cụ của TPS như Kanban và họ đã tạo ra một hệ thống sản xuất tương đương, ví dụ như HPS của Công ty Ô-tô Huyndai (Lee và Jo, 2007). TPS dựa vào triết lý về sự loại bỏ lãng phí, kết tinh lại thành quy trình sản xuất tinh gọn và liên tục (Monden 1983).

Mặc dù TPS thường xuyên được biết đến với nội dung là sản xuất đúng-thời-điểm (JIT – Just-in-time), và khái niệm rất cơ bản của nó là ‘giảm chi phí thông qua loại bỏ lãng phí’ (Sugimori và cộng sự. 1977). Đây là một khái niệm cũng được Shingo nhấn mạnh (1989), người đã giải nghĩa mục đích cơ bản của TPS “ là một hệ thống loại bỏ tuyệt đối lãng phí.’

Việc sử dụng khái niệm TPS khiến cho rất nhiều Công ty đã có thể loại bỏ đi lãng phí, chính vì vậy mà họ sản xuất hiệu quả và đạt được lợi thế cạnh tranh (Sprear và Bowen, 1999): ‘ Hệ thống sản xuất Toyota từ lâu đã được ngợi ca như là một nguồn lực hiệu suất vượt trội của nhà máy sản xuất Toyota.’

Có hai cách tiếp cận chính đối với TPS là: Sản xuất đúng thời điểm – JIT và hệ thống ‘tôn trọng nhân lực’.
Sản xuất đúng thời điểm – JIT đạt được thông qua thực hiện một số công cụ nổi bật như Kanban, thời gian thiết lập ngắn, công nhân đa kỹ năng v.v. Tuy nhiên, JIT chỉ là một phương tiện dẫn đến mục tiêu tổng quan của loại bỏ tổng thể lãng phí, để từ đó thực hiện sản xuất tinh gọn. Hơn nữa, Shingo (1989) thậm chí còn chỉ ra ‘TPS mạnh đến nỗi nó có thể ‘vắt nước từ một chiếc khăn mặt khô’, để nói về khả năng loại bỏ lãng phí và đạt được năng suất trong sản xuất của TPS.

Theo Ohno (1988), công cụ đầu tiên của TPS là ‘tạo ra một dòng chảy trong quy trình sản xuất’. Để xác định được dòng chảy này, khái niệm JIT phải được coi là nhân tố quan trọng nhất (Pegels 1984). Trong khuôn khổ công việc JIT, sản xuất các linh kiện, bộ phận phải chính xác ‘đúng thời điểm’, không sớm hơn mà cũng không muộn hơn.

Làm thế nào mà cách tiếp cận JIT kiểm soát sản xuất trong một nhà máy sản xuất có thể được trả lời bởi khái niệm sản xuất của Kanban (2007) (trao đổi TPS và Kanban trong tổng quan tài liệu học thuật). Đối với hệ thống kéo Kanban của Toyota đưa ra được trạng thái lý tưởng của sản xuất đúng thời điểm, bởi vì nó cung cấp cho khách hàng chủng loại, thời điểm và giá trị hàng hoá mà họ muốn (Liker 2004). Với tính linh hoạt vốn có của hệ thống kéo Kanban, Toyota duy trì được sản xuất đúng thời điểm (Monden 1981).

Cách tiếp cận chính thứ hai của TPS là hệ thống ‘tôn trọng nhân lực’ (Sugimori và cộng sự. 1977). Mọi công nhân thao tác một cách thoải mái có thể gia tăng giá trị cho sản phẩm, mặt khác những thao tác này cũng được chú ý đến như là lãng phí. Kể từ lúc công nhân quan tâm đến những vấn đề về chất lượng thì chính họ là những người sẽ chịu trách nhiệm và có thẩm quyền nhiều hơn, chính vì vậy mỗi công nhân ở Toyota không chỉ có đặc quyền mà còn có nghĩa vụ dừng dây truyền lắp ráp khi có sự cố xảy ra.

II. The Toyota Ways – Phương thức Toyota
Trên cơ sở hai cách tiếp cận cốt lõi là sản xuất đúng thời điểm và tôn trọng nhân lực, phương thức Toyota được ra đời với nền tảng là thách thức, cải tiến liên tục, môi trường học hỏi, trách nhiệm và làm việc nhóm, tôn tọng và phát triển con người. Phương thức Toyota kết tinh thành mô hình 4P (Jeff Liker) với nền tảng là
(P1). Triết lý (philosophy) tư duy hệ thống dài hạn: Đam mê theo đuổi mục tiêu dựa vào định hướng giá trị.
(P2). Xây dựng Quy trình (Process) dòng chảy giá trị cho mỗi một đối tượng khách hàng được hoạch định rõ ràng thành các vấn đề vĩ mô và vi mô, cụ thể:
– Các vấn đề vĩ mô:
+ Thấu hiểu nhu cầu khách hàng
+ Phấn đấu cho dòng chảy sản phẩm một chiều
+ Phấn đấu cho mẫu công việc được phân cấp
+ Phản ứng theo khách hàng
– Các vấn đề vi mô:
+ Ổn định và liên tục áp dụng mẫu công việc
+ Quản lý trực quan để nhìn nhận thực tế và chuẩn mực
+ Xây dựng chất lượng cho mỗi một bước sản xuất
+ Sử dụng công nghệ để kết nối nhân lực.
(P3). Con người (People) thách thức, bảo đảm, tăng trưởng được phân chia cho các mục tiêu vĩ mô và vi mô, cụ thể như sau:
– Các mục tiêu vĩ mô:
+ Tổ chức nhằm cân bằng kỹ thuật chuyên sâu và tậpt rung vào khách hàng
+ Phát triển văn hoá của sự thận trọng
+ Tổng hợp mọi đối tác bên ngoài.
– Các mục tiêu vi mô:
+ Phát triển kỹ năng và tư duy thông qua công cụ Kata
+ Phát triển đội ngũ quản lý trở thành các nhà huấn luyện của nhóm phát triển liên tục
+ Cân bằng với bên ngoài – khen thưởng từ bên trong
(P4). Giải quyết vấn đề (Problem solving) học hỏi vận hành liên tục nhằm:
– Phát triển liên tục tư duy khoa học
– Điều chỉnh các mục tiêu cải tiến và lập kế hoạch cho đào tạo doanh nghiệp.

Có 14 nguyên lý căn bản của phương thức Toyota
1. Gắn những quyết định quản lý của bạn với triết lý dài hạn, kể cả việc chi tiêu nằm trong những mục tiêu tài chính ngắn hạn.
2. Tạo dòng chảy quy trình liên tục để tìm ra các vấn đề.
3. Sử dụng hệ thống ‘kéo’ nhằm tránh sản xuất thừa.
4. Bình chuẩn khối lượng công việc (heijunka – Bình chuẩn hoá).
5. Xây dựng văn hoá dừng lại để sửa chữa các vấn đề phát sinh nhằm đạt được chất lượng sản phẩm đạt chuẩn ngay từ đầu.
6. Các mục tiêu được tiêu chuẩn hoá là cơ sở cho cải tiến liên tục và trao quyền cho đội ngũ công nhân.
7. Sử dụng kiểm soát trực quan để không một vấn đề nào bị ẩn đi.
8. Chỉ sử dụng công nghệ đã được kiểm tra triệt để, tin cậy cho nhân sự, dịch vụ và quy trình sản xuất của bạn.
9. Phát triển đội ngũ quản lý là những người thấu hiểu triệt để công việc, nuôi dưỡng triết lý, và truyền đạt triết lý này đến với công nhân.
10. Phát triển đội ngũ nhân sự đặc biệt là những người sẽ bám theo triết lý doanh nghiệp của bạn.
11. Tôn trọng việc mở rộng mạng lưới đối tác cũng như các nhà cung ứng của mình bằng việc thách thức họ và giúp đỡ họ cải tiến.
12. Tự đi và quan sát để thấu hiểu cặn kẽ một tình huống (genchi genbutsu)
13. Đưa ra quyết định một cách cẩn trọng trên cơ sở quan tâm sâu sắc và nhất quán mọi vấn đề; thực hiện quyết định một cách nhanh chóng.
14. Trở thành một tổ chức đào tạo thông qua việc phản ứng không ngừng (hansei) và cải tiến liên tục (kaizen).

Phương thức Toyota đạt đến mức giả thuyết nền tảng của một phương thức hiệu quả nhất để “nhận thức, tư duy, và cảm nhận’ về những mối liên quan của vấn đề. Những nguyên lý như Genchi Genbutsu (gemba), xác định lãng phí, xem xét kỹ lưỡng việc đưa ra quyết định, và sự tập trung của Toyota vào sự sống còn trong dài hạn là “TẾ BÀO GỐC” của phương thức Toyota.

III. Lean Production – Sản xuất tinh gọn
Cơ sở của triết lý tinh gọn chính là mọi dạng thức của lãng phí phải được loại bỏ, với lãng phí được định nghĩa là mọi hoạt động không tạo ra giá trị theo quan điểm của khách hàng. Chính vì vậy mà những công cụ quản lý sản xuất được đưa ra nhằm loại bỏ nguồn gốc lãng phí để đảm bảo cho một hệ thống sản xuất tinh gọn và hiệu quả hơn.

25 công cụ trong quản lý sản xuất tinh gọn đựa đưa ra như sau:

1. 5S
Công cụ 5S là một công cụ để sắp xếp nhà xưởng, nhà máy sản xuất, trong đó:
– Sàng lọc: Loại bỏ các nhân tố không cần thiết
– Sắp xếp: Sắp xếp duy trì quy trình sản xuất
– Sạch sẽ: Lau dọn và kiểm tra khu vực làm việc
– Standardize: Định ra tiêu chuẩn cho các bước đã nêu trên
– Sustain: Ổn định, áp dụng thường xuyên những tiêu chuẩn đã được định ra trong sản xuất
Công cụ 5S nhằm loại bỏ sai hỏng, lãng phí do việc tổ chức sắp xếp nhà xưởng không khoa học gây ra.
Nếu một nhà máy, xưởng sản xuất không thực hiện 5S sẽ khiến cho lãng phí thời gian tìm kiếm dụng cụ sản xuất.

2. Andon
Công cụ Andon là một công cụ quản lý dựa vào hệ thống phản hồi trực quan (hình ảnh) trong nhà máy nhằm phản ánh tình trạng sản xuất, cảnh báo khi cần Hỗ trợ, và cho phép người quản lý dừng lại quy trình sản xuất.
Andon là công cụ truyền thông theo thời gian thực tế sản xuất trong nhà máy mà chú ý ngay lập tức các vấn đề xảy ra – nên các vấn đề có thể được xử lý tức thì.
Trên thực tế công cụ Andon đơn giản chính là một hệ thống đèn tín hiệu (đèn tín hiệu giao thông là một ví dụ) có ba màu cơ bản: Xanh, vàng, xanh. Hệ thống đèn tín hiệu này được tích hợp với công cụ KANBAN giúp cho người quản lý sản xuất quan sát dễ dàng.
Thời gian thông thường cho mỗi đèn tín hiệu là 3 đến 5 giây.

3. Bottleneck Analysis – Phân tích trạng thái nút cổ chai:
Công cụ Bottleneck Analysis là phân tích xác định đâu là giới hạn thông lượng trong quy trình hoạt động sản xuất tổng thể và cải tiến hiệu suất của nó trong quy trình sản xuất.
Có thể cải tiến thông lượng bằng cách tăng cường cho những liên kiến lỏng lẻo của quy trình sản xuất.
Phân tích trạng thái nút cổ chai cho biết năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Từ việc nắm bắt hiện trạng sản xuất để tìm ra điểm nút cổ chai.
Đặc biệt, giải quyết lãng phí lưu kho.

4. Continuous Flow – Dòng chảy liên tục
Công cụ Dòng chảy liên tục là công cụ chỉ ra sản xuất nghĩa là nơi mà mọi bước sản xuất của quy trình sản xuất chảy trơn chu với thời gian ngừng giữa các bước trong quy trình sản xuất là nhỏ nhất (hoặc không có).
Dòng chảy liên tục giúp loại bỏ nhiều dạng lãng phí. Ví dụ: lãng phí do tồn kho, lãng phí thời gian và lãng phí vận chuyển.

5. Gemba – Vị trí thực tế
Gemba là một triết lý nhắc nhở việc chúng ta cần phải rời khỏi văn phòng và dành thời gian đến nhà máy nơi thực tế diễn ra hoạt động sản xuất.
Công cụ Gemba tăng cường hiểu biết sâu sắc và toàn diện mọi tình huống của quá trình sản xuất bằng quan sát và trao đổi trực tiếp với nhân viên trong nhà máy.
Việc bạn đi thăm quan nhà máy sẽ giúp bạn phát hiện ra đâu là điểm thắt cổ chai – Bottleneck Analysis.

6. Heijunka – Lich sản xuất
Công cụ Heijunka chính là dạng thức lịch sản xuất nhằm sản xuất những lô hàng nhỏ hơn rất nhiều bằng cách sắp xếp nhiều chủng loại sản phẩm trong cùng một quy trình sản xuất.
Công cụ Heijunka giảm thời gian chờ đợi hàng (kể từ khi mỗi một sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm được sản xuất thường xuyên hơn) và tồn kho (kể từ khi các lô hàng sản xuất là nhỏ hơn).
Có thể hiểu Heijunka là bình chuẩn hoá hoặc san bằng sản xuất. 
Có hai loại san bằng:
– San bằng sản lượng bằng cách chấp nhận delay
– San bằng chủng loại bằng cách tính bình quân gia quyền cho thời gian/sản xuất chu trình

7. Hoshin Kanri – Chính sách khai thác
Công cụ Hoshin Kanri là công cụ để điều chỉnh mục tiêu của Công ty (chiến lược), kết hợp với kế hoạch sản xuất của độ ngũ quản lý cấp trung (chiến thuật) và hiệu suất sản xuất trong nhà máy (hoạt động).
Công cụ Hoshin Kanri đảm bảo dây truyền sản xuất theo mục tiêu chiến lược là nhất quán và triệt để – loại bỏ lãng phí từ thông tin kém và chỉ dẫn không nhất quán.

Hoshin Kanri cụ thể là:
7.1. Tập trung vào 5 điểm: Tập trung vào mục tiêu 5 điểm (hoặc ít hơn). Hiếm khi cấc mục tiêu được viết ra có thể tạo ra cảm giác (sai) của quy trình – và càng nhiều mục tiêu thì càng cảm thấy càng nhiều quy trình. Trên thực tế, một mục tiêu chỉ biểu đạt một ý định. Chính vì vậy mà lựa chọn hành động nào là một việc khó. Mọi Công ty đều có nguồn lực và năng lượng giới hạn cũng như nhịp độ sản xuất giới hạn. Tập trung vào số lượng mục tiêu ít hơn đảm bảo thành công hơn là tiêu tốn sức lực vào hàng tá mục tiêu. Hoặc khi nhìn nhận theo một cách khác thì nếu mọi điều đều quan trọng thì chẳng có gì là quan trọng cả.

7.2. Hiệu quản là trên hết: Có nhận tức khác biệt giữa hiệu quả và tác động: hiệu quả là làm điều gì đó đúng còn ảnh hưởng là làm đúng điều gì đó. Mục tiêu chiến lược cần hiệu quả – làm đúng những việc để đưa công ty lên cấp độ tiếp theo. Nếu một mục tiêu không có tác động hiệu quả thì đó có lẽ không phải là mục tiêu chiến lược.

7.3. Tiến hoá và Cách Mạng: Mục tiêu có thể là bước tiến hoá (Các mục tiêu tăng trưởng thường đạt được thông qua cải tiến liên tục) hoặc cách mạng (Sự thay đổi đột phá với phạm vi kịch tính). Cả sự tiến hoá và làm cách mạng đều là tất yếu và quan trọng của cải tiến.

7.4. Đồng thuận từ trên xuống: Quản lý từ trên là việc chịu trách nhiệm cho phát triển kế hoạch chiến lược – nó là một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của quản lý. Chọn thời điểm để tư vấn quản lý cấp trung với hai mục đích hữu dụng là:
– Đưa ra nhận thức gia tăng và phản hồi giúp cho công nhân mạnh hơn, chiến lược được báo cáo nhiều hơn.
– Tạo cảm giác việc chịu trách nhiệm được chia sẻ về kế hoạch và hơn nữa là thu hút quản lý cấp trung.

7.5. Cẩn trọng đối với KPIs: Các nhân tố hiệu suất chính (KPIs) đưa ra công cụ theo dõi quy trình sản xuất theo mục tiêu. Chúng quan tâm đến năng lực tác động đến hành vi. Chính vì vậy cần quan tâm đến lựa chọn KPIs. Đặc biệt là tư duy thông qua những tiêu chí KPIs được lựa chọn sẽ tác động đến những hành vi mong muốn mà không có những ảnh hưởng ngoài ý định. Ví dụ, nhiều hơn một công ty đã tìm ra rằng tư duy đơn lẻ theo đuổi sự hiệu quả có thể dẫn đến những kết quả không mong muốn như tăng thêm tồn kho (những lô hàng lớn hơn có nghĩa là ít sự thay đổi hơn) và chất lượng bị giảm xuống (mặt khác “sửa chữa sau” gây áp lực cho dây chuyền sản xuất trơn tru)

7.6. Sở hữu mục tiêu: Mỗi mục tiêu là của mỗi người – người hỗ trợ hoặc huấn luyện viên có những kỹ năng và thẩm quyền quan sát hoàn toàn mục tiêu đến kết quả.
– Người hỗ trợ, sở hữu mục tiêu sẽ loại bỏ cản trở và làm trơn tru quá trình sản xuất.
– Người huấn luyện, sở hữu mục tiêu sẽ theo dõi quy trình và can thiệp nếu có bất kỳ điều gì không theo mục tiêu

8. Jidoka – Tự động hoá
Công cụ Jidoka hướng đến thiết bị thiết kế nhằm vào tự động hoá từng bộ phận thuộc quy trình sản xuất (tự động hoá một phần là kiểu dây truyền ít tốn kém hơn so với dây truyền tự động hoá toàn phần) và để cho tự động dừng khi có sai hỏng được phát hiện.
Sau khi áp dụng công cụ Jidoka vào sản xuất, công nhân có thể giám sát thường xuyên nhiều trạm máy (giảm chi phí nhân công) và rất nhiều vấn đề của chất lượng có thể được phát hiện ngay lập tức (cải tiến chất lượng).

9. Just – In – Time (JIT) – Đúng thời điểm
Công cụ JIT thúc đẩy sản xuất trơn tru trên cơ sở nhu cầu của khách hàng thay vì ép sản xuất theo nhu cầu của dự án. Dựa trên rất nhiều công cụ quản lý sản xuất tinh gọn (Lean) như dòng chảy sản phẩm liên tục (Continuous Flows), lịch sản xuất (Heijunka), công việc được chuẩn hoá (Standardized Work) và hệ thống thúc đẩy sản xuất (Kanban).
Công cụ JIT mang lại hiệu quả cao trong giảm mức tồn kho. Cải tiến dòng tiền và giảm nhu cầu về không gian.

10. Kaizen – Cải tiến liên tục
Công cụ Kaizen ở mức độ cao là một chiến lược của Công ty mà ở đó mọi nhân viên sẽ chủ động phối hợp làm việc với nhau để đạt được sự cải tiến thường xuyên trong quy trình sản xuất.
Công cụ Kaizen giúp kết hợp tài năng tập thể của Công ty tạo động cơ để loại bỏ lãng phí liên tục từ những quy trình sản xuất của nhà máy.

11. Kanban – Hệ thống kéo sản xuất
Công cụ Kanban chính là một phương pháp quản lý sản xuất để điều chỉnh dòng chảy sản phẩm giữa nhà máy với các nhà cung cấp ở bên ngoài và khách hàng. Dựa vào việc bổ sung một cách tự động thông qua các bảng chỉ dẫn sẽ cho biết khi nào cần thêm hàng hoá.
Đặc biệt, Công cụ Kanban khi được áp dụng sẽ loại bỏ lãng phí tổn kho và sản xuất dư thừa. Hơn nữa nó có thể giúp loại bỏ tồn kho hữu cơ (thay vào đó là dựa vào bảng chỉ dẫn để thông báo khi nào cần thêm hàng hoá).

Nguyên lý kéo là ý tưởng cốt lõi của Kanban thường được minh hoạ bằng ví dụ một siêu thị (Shingo 1989): khách hàng của siêu thị sẽ mua những hàng hoá mà họ muốn, khi họ cần. Kể từ thời điểm khách hàng lấy đi những hàng hoá mà họ muốn thì sẽ để lại một khoảng trống trên giá. Khoảng trống này sẽ được lấp đầy. Hệ thống siêu thị đã được áp dụng trong các nhà máy sản xuất của Toyota khoảng năm 1953 (Ohno 1988). Đối với công cụ Kanban,
Ohno (1988) đã chỉ ra sản xuất đúng thời điểm JIT nghĩa là: “ Nếu một bộ phận đến trước bất kỳ thời điểm nào họ cần – không phải chính xác tại thời điểm cần – lãng phí không thể loại bỏ. Bằng sử dụng công cụ Kanban, lãng phí do sản xuất thừa được đối phó hoàn toàn.”
Áp dụng Kanban, giảm chi phí tồn kho và tăng hiệu suất đúng thời điểm bằng sản xuất chi tiết linh kiện theo những chu trình ngắn.

Shingo (1989) mô tả ý tưởng cơ bản của Kanban tương tự như sau: “Một số người tưởng rằng Toyota vừa mới khoác lên mình một bộ quần áo thông minh mới có tên là Kanban, thế nên họ đã tìm mua một bộ cánh tương tự và thử vận lên mình. Và, họ nhanh chóng khám phá ra rằng mình quá béo để có thể bận vừa bộ đồ của cô người mẫu kia!’ Từ đó, các nhà sản xuất phải loại bỏ lãng phí và tạo ra những cải tiến can bản trong hệ thống sản xuất của mình trước khi một công cụ kỹ thuật như Kanban vận hành hiệu quả. Và Shingo (1989) kết luận rằng TPS là 80% loại bỏ lãng phí, 15% là hệ thống sản xuất, và chỉ có 5% Kanban.

12. KPIs – Các chỉ tiêu hiệu suất chính
Công cụ KPIs là xây dựng ma trận để theo dõi và khuyến khích quy trình sản xuất theo các mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu hiệu suất chính được đẩy mạnh có thể là những nhân tố điều khiển đầy sức mạnh hành vi – chính vì vậy mà điều quan trọng là lựa chọn cẩn thận các chỉ tiêu hiệu suất chính sẽ tác động đến hành vi mong muốn.

Công cụ KPIs đưa ra các chỉ tiêu hiệu suất chính tốt nhất của nhà máy sản xuất sẽ:
– Được điều chỉnh từ trên – mức độ các mục tiêu chiến lược (dẫn đến đạt được những mục tiêu đó)
– Hiệu quả để chỉ ra và định lượng lãng phí (Công cụ hiệu suất thiết bị tổng thể OEE)
– Chịu ảnh hưởng bởi công nhân nhà máy (vì vậy họ có thể tác động đến kết quả)

13. Muda – Lãng phí
Công cụ Muda là công cụ chỉ ra bất kỳ những gì trong quy trình sản xuất mà không tạo thêm giá trị nào từ nhận thức của khách hàng.
Công cụ Muda là cốt lõi căn bản của Quản lý sản xuất tinh gọn. Ohno (1988) xác định 07 nguồn gốc lãng phí do: Sản xuất thừa, phải chờ đợi, vận chuyển thừa, quy trình thừa, tồn kho, thao tác thừa, và sản phẩm sai hỏng. Ngoài ra, việc không sử dụng khả năng của con người cũng được đề cập là một loại lãng phí.

13.1. Sản xuất thừa: Sản xuất sản phẩm quá nhiều so với nhu cầu thực tế. Đây là trường hợp điển hình của lãng phí trong sản xuất vì nó dẫn đến hiện tượng tồn kho, và thường xuyên làm ảnh hưởng đến các vấn đề phát sinh không hiệu quả khác trong sản xuất.
Lean Tools:
– Xác định nhịp độ sản xuất với tỉ lệ sản phẩm khớp với nhu cầu của khách hàng bằng “Nhịp sản xuất – TAKT TIME”.
– Sử dụng hệ thống KÉO để kiểm soát việc sản xuất bao nhiêu sản phẩm – KANBAN.
– Giảm thời gian thiết lập mấy móc thiết bị sản xuất đối với các lô hàng nhỏ nhằm đạt hiệu quả kinh tế trong sản xuất thông qua công cụ SMED.

13.2. Thời gian chờ đợi: Thời gian cho bước tiếp theo trong quy trình sản xuất được gọi là thời gian chờ ( Không có giá trị nào gia tăng). Cụ thể là thời gian từ thời điểm sản xuất đến khi giao hàng, tức là thời gian thực tế sử dụng để giá trị gia tăng trong sản xuất.
Lean Tools:
– Thiết kế quy trình sản xuất theo dòng chảy liên tục để tối thiểu (hoặc không có) sự dừng lại giữa các bước sản xuất bằng công cụ “dòng chảy liên tục – CONTINUOUS FLOW”.
– Sử dụng công việc được chuẩn hoá để chắc chắn phương thức sản xuất phù hợp, và thời gian sản xuất nhất quán được áp dụng trong dây truyền sản xuất theo công cụ “Công việc được chuẩn hoá – STANDARDIZED WORK”.

13.3. Vận chuyển thừa: Những di chuyển không cần thiết đối với nguyên liệu thô, quy trình sản xuất, hoặc thành phẩm .
Lean Tools:
– Thiết kế dòng chảy sản xuất tuyến tính, nối tiếp từ nguyên liệu thô đến thành phẩm bằng công cụ “Sơ đồ chuỗi giá trị – VALUE STREAM MAPPING”.
– Đảm bảo quy trình sản xuất không có hàng tồn kho bằng công cụ “Dòng chảy liên tục – CONTINUOS FLOW”.
– Tránh thay đổi liên tục đối với những công việc ưu tiên bằng công cụ “Lý Thuyết về hạn chế – THEORY OF CONSTRAINTS”.

13.4. Thao tác thừa: Các thao tác không cần thiết của công nhân (Các thao tác không cho giá trị gia tăng).
Lean Tools:
– Đảm bảo khu vực sản xuất được sắp xếp một cách hợp lý bằng công cụ “5S”.
– Chú trọng đến việc sắp xếp máy móc sản xuất để giảm hoạt động bằng công cụ “Thiết lập chuỗi giá trị – VALUE STREAM MAPPING”.

13.5. Quy trình sản xuất thừa: Quy trình sản xuất thừa so với nhu cầu sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Đây là nhân tố lãng phí khó phát hiện và loại bỏ.
Lean Tools:
– So sánh yêu cầu của khách hàng với các thông số kỹ thuật sản xuất bằng công cụ “KAIZEN”.
– Tìm sự đơn giản hoá cho quy trình sản xuất bằng công cụ “KAIZEN”.

13.6. Hàng tồn kho: Sản phẩm (nguyên liệu thô, quy trình sản xuất, hoặc thành phẩm) có số lượng lớn hơn nhu cầu thực tế.
Lean Tools:
– Chỉ cung cấp nguyên liệu thô theo nhu cầu bằng công cụ “Đúng thời điểm – JUST-IN-TIME”.
– Giảm hoặc loại bỏ dừng máy giữa các bước trong quá trình sản xuất bằng công cụ “dòng chảy liên tục – CONTINUOS FLOW”.
– Một số biện pháp đối phó với sản xuất thừa: “Nhịp sản xuất – TAKT TIME”; “KANBAN”; “SMED”

13.7. Hàng lỗi: Sản phẩm hỏng, lỗi hoặc được yêu cầu sản xuất lại.
Lean Tools:
– Thiết kế quy trình để giảm sản xuất sai hỏng bằng công cụ “POKA – YOKE”.
– Thiết kế quy trình để phát hiện bất thường từ đó sai hỏng có thể được sửa chữa ngay lập tức bằng công cụ ” JIDOKA”.
– Tìm kiếm các lỗi đơn lẻ thường xuyên xảy ra và xác định tại sao các lỗi này xuất hiện “Phân tích nguyên nhân căn bản – ROOT CAUSE ANALYSIS”.
– Thiết lập quy trình công việc nhằm đưa ra phương thức phù hợp với sản xuất bộ phận bằng công cụ “Công việc được chuẩn hoá – STANDARDIZED WORK”.

14. Overall Equipment Effectiveness – Hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE)
Công cụ OEE đưa ra khung công việc để đo lường/ước lượng năng suất bị mất do chính quy trình sản xuất. Có ba loại gây mất hiệu suất thiết bị tổng thể như sau:
– Sẵn sàng (kéo dài thời gian)
– Hiệu suất (chu trình chậm)
– Chất lượng (loại bỏ)
Công cụ OEE đưa ra thang điểm/cơ sở và cách thức theo dõi quy trình sản xuất cho loại bỏ lãng phí từ quy trình sản xuất.
Trường hợp 100% OEE nghĩa là sản xuất hoàn hảo (sản xuất tốt từng chi tiết, càng nhanh càng tốt, và không kéo dài thời gian).

14.1. Công cụ OEE trong mục tiêu duy trì sản xuất tổng thể có vai trò cụ thể như sau:
– Sẵn sàng tức là không có thời gian dừng máy móc, thiết bị. Đây là một phần gây ra mất thời gian (DOWN TIME LOSS), gồm tất cả những yếu tố dẫn đến dừng hoạt động sản xuất theo kế hoạch đã được lập trong khoảng thời gian được chấp nhận (thường chỉ là một vài phú hoặc lâu hơn).
– Hiệu suất thiết bị tức là không có những bước dừng nhỏ hoặc thiết bị chạy chậm. Đây là một phần gây ra mất tốc độ, gồm tất cả mọi nhân tố ảnh hưởng đến sản xuất vận hành khiến giảm tốc độ tối đa có thể khi máy móc thiết bị chạy.
– Chất lượng thiết bị tức là sản xuất không có sai hỏng. Đây là một phần gây ra mất chất lượng, là nhân tố khiến cho những linh kiện đã được sản xuất không đạt tiêu chuẩn chất lượng, và cả những linh kiện bị yêu cầu sản xuất lại.
– Hiệu suất thiết bị tổng thể tức là sản xuất hoàn hảo. Đây là một phần gây ra mọi tổn thất (mất thời gian, mất tốc độ, và mất chất lượng), dẫn đến thang đo thời gian sản xuất chủ động trên thực tế.

14.2. Công cụ OEE trong theo dõi các nhân tố gây mất hiệu suất thiết bị tổng thể có lợi ích như sau:
– Giảm thời gian: Trên thực tế, việc theo dõi thủ công chỉ đạt độ chính xác từ 60 đến 80% do chủ yếu dựa vào kinh nghiệp thực tế giữa rất nhiều công ty. Tuy nhiên, theo dõi hiệu suất thiết bị tông thể tự động bằng hệ thống RUN/DOWN thì độ chính xác có thể lên đến 100%.
– Bước dừng nhỏ và chu kỳ chậm: Đối với tất cả các thiết bị thì không thể theo dõi thường xuyên từng bước dừng nhỏ và những chu kỳ chậm. Điều đó có nghĩa là không có sẵn thông tin hiệu quả như thời gian cơ bản hoặc những sự kiện cơ bản làm mất mẫu sản xuất.
– Tập trung điều hành: Bằng việc tổng hợp dữ liệu tự động, việc vận hành dành nhiều thời gian hơn tập trung vào thiết bị (và dành thời gian vào những công việc giấy tờ khác).
– Kết quả thời gian thực: Tổng hợp dữ liệu tự động, đưa ra kết quả trong thời gian thực tế, kết nối các kỹ thuật cải tiến như SIC (kiểm soát khoảng cách ngăn)

15. PDCA – Lập kế hoạch – Làm – Kiểm chứng – Hoạt động/phản ứng
Công cụ PDCA là ứng dụng một cách tiếp cận khoa học để tạo ra cải tiến, trong đó:
– Lập kế hoạch (xây dựng kế hoạch và những kết quả được kỳ vọng)
– Làm (Thực hiện kế hoạch)
– Kiểm tra (kiểm chứng kết quả kỳ vọng đã đạt được)
– Phản ứng (Xem xét và đánhg giá; làm lại)

16. Poka – Yoke – Chứng minh lỗi
Công cụ Poka-Yoke thiết kế phát hiện và chống lại lỗi quy trình sản xuất với mục tiêu đạt được là tỉ lệ sai hỏng trong sản xuất bằng 0.
Đây là một công cụ quản lý sản xuất hiệu qủa bởi trên thực tế để phát hiện tất cả sai hỏng và làm lại sai hỏng là rất khó (và tốn kém) và đặc biêt là rất tốt kém chi phí cho phát hiện sai hỏng hoặc lỗi trong mỗi bước sản xuất

17. Root Cause Analysis – Phân tích nguyên nhân căn bản
Công cụ Phân tích nguyên nhân căn bản tập trung vào giải quyết tất cả những vấn đề nổi cộm thay vì sửa chữa một cách vội vàng cho những hiện tượng tức thì bên ngoài của vấn đề. Để phân tích nguyên nhân căn bản thì các tiếp cận chung là đặt câu hỏi tại sao 05 lần cho vấn đề – mỗi lần đặt câu hỏi thì tiến gần hơn đến việc khám phá ra thực chất căn nguyên của vấn đề nổi cộm là gì.
Công cụ này giúp cho chắc chắn loại bỏ thực sự vấn đề phát sinh bởi áp dụng hành động chính xác cho ‘nguyên nhân gốc rễ’ của vấn đề.

18. Single Minute Exchange of Die (SMED) – Mất – Một phút thay thế
Công cụ SMED giúp giảm thời gian chuẩn bị (thay thế) thiết bị xuống nhỏ hơn 10 phút. Kỹ thuật của công cụ SMED gồm:
– Chuyển các bước cài đặt ra bên ngoài (các bước khi quy trình sản xuất đang hoạt động)
– Đơn giản hoá các bước cài đặt bên trong (thay thế ốc, đinh vít)
– Loại bỏ vận hành không cần thiết
– Tạo khung cấu trúc công việc chuẩn hoá
Công cụ SMED gắn kết sản xuất trong các phân xưởng nhỏ hơn, giảm tồn kho, cải tiến một số trách nhiệm thuộc về khách hàng.

19. Six Big Losses – Sáu loại mất năng suất
Công cụ Six Big Losses giúp quản lý sáu loại mất năng suất trong hầu hết các nhà máy sản xuất gồm:
– Thời gian dừng máy gây mất thời gian do: (a). Hỏng dụng cụ; (b). Bảo trì không theo kế hoạch. (c). Vòng bi bị quá nhiệt. (d). Hỏng động cơ. Cần có sự linh hoạt trong đặt ngưỡng giữa thời gian dừng máy (mất thời gian) và những bước dừng nhỏ (mất vận tốc)
– Cài đặt/ Điều chỉnh thiết bị gây mất thời gian do: (a). Cài đặt/thay đổi thiết bị. (b). Thiếu nguyên liệu. (c). Thiếu điều hành. (d). Điều chỉnh chính. (e). Thời gian làm nóng máy. Đây là những việc gây mất thời gian thường xuyên xảy ra do cài đặt các chương trình giảm thời gian như công cụ SMED (Mất – Một phút thay thế)
– Bước dừng nhỏ gây mất tốc độ do: (a). Kẹt máy. (b). Điều chỉnh nhỏ. (c). Khoá Sensor. (d). Khoá giao nhận. (e). Vệ sinh/kiểm tra. Thông thường chỉ tính bước dừng là nhỏ khi thời gian dừng ít hơn 05 phút và không có yêu cầu nhân viên bảo trì.
– Chạy chậm gây ra mất tốc độ do: (a). Cài đặt không đúng. (b). Đồng bộ trang thiết bị. (c). Vấn đề sắp xếp. Bất kể một yếu tố nào giữ cho thiết bị máy móc không chạy với tốc độ tối đa theo lý thuyết đều là nguyên nhân gây mất tốc độ.
– Khiếm khuyết khởi động gây ra mất chất lượng do: (a). Phế phẩm. (b). Làm lại. Khiếm khuyết khởi động cần được loại bỏ trong quá trình làm nóng, khởi động thiết bị máy móc hoặc ngay từ những giai đoạn đầu của sản xuất.
– Khiếm khuyết sản xuất gây ra mất chất lượng do: (a). Phế phẩm. (b). Làm lại. Khiếm khuyết sản xuất cần được loại bỏ trong trạng thái sản xuất ổn định.
Công cụ Six Big Losses đưa ra khung công việc nhằm đối phó với tất cả các nguyên nhân chung gây mất năng suất rong sản xuất.

20. SMART Goals – Những mục tiêu SMART
Công cụ Smart Goals là công cụ phân tích mục tiêu sản xuất cần thoả mãn các thiêu chí: cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, gắn liền với sản phẩm, và tiến độ sản xuất cụ thể.
Công cụ Smart Goals giúp các nhà quản lý sản xuất hoạch định chắc chắn các mục tiêu sản xuất đề ra là hiệu quả.

21. Standardized Work – Công việc được chuẩn hoá
Công cụ Standardized Work rất quan trọng đối với quản lý sản xuất một cách cụ thể và bài bản thông qua soạn thảo tài liệu hướng dẫn cho sản suất bằng kinh nghiệm tốt nhất (gồm thời gian để hoàn thành mỗi nhiệm vụ). Tài liệu hướng dẫn cần ‘thực tế’ để dễ dàng thay đổi.
Công cụ này giúp loại bỏ những lãng phí do ứng dụng một cách nhất quán các kinh nghiệm sản xuất tốt nhất. Hơn nữa, công cụ này giúp định hình cơ sở cho những cải tiến sản xuất trong tương lai.

22. Takt Time – Nhịp sản xuất
Công cụ Takt Time là xác định thời gian cho mỗi nhịp sản xuất (ví dụ: Thời gian sản xuất một chi tiết mất 24 giây) để điều chỉnh sản xuất theo nhu cầu của khách hàng. Nhịp sản xuất được tính bằng: (thời gian hoạch định sản xuất/nhu cầu của khách hàng).
Công cụ này đưa ra phương pháp đơn giản, nhất quán và trực quan để xác định nhịp sản xuất. Hơn nữa, công cụ này phổ biến dễ dàng để đưa ra một mục tiêu sản xuất hiệu quả cho nhà máy chỉ bằng (sản phẩm thực tế/sản phẩm mục tiêu).

23. Total Productive Maintenance (TPM) – Duy trì hiệu suất tổng thể
Công cụ TPM là một cách tiếp cận toàn diện để duy trì tập trung vào đối phó và bảo trì một cách chủ động nhằm tối đa hoá thời gian vận hành của thiết bị máy móc. Duy trì hiệu suất tổng thể làm mờ đi sự khác biệt giữa bảo trì và sản xuất thông qua nhấn mạnh vào nâng cao năng lực vận hành giúp cho việc duy trì được thiết bị của nhà máy.
Công cụ TPM tạo ra chia sẻ trách nhiệm một phần cho thiết bị nhằm khuyến khích sự tham gia sản xuất nhiều hơn nữa của công nhân trong nhà máy. Trong điều kiện chuẩn, duy trì hiệu suất tổng thể có thể đạt được hiệu quả đối với cải tiến hiệu suất (tăng thời gian sản xuất, giảm thời gian trễ, loại bỏ sai hỏng).
Đối với công cụ TPM có 08 chìa khoá là:

23.1. Duy trì tự động: Chịu trách nhiệm bảo trì thường xuyên trong điều kiện của nhân viên vận hành như: làm sạch, bôi trơn, và kiểm tra.
– Giao quyền sở hữu nhiều hơn cho nhân viên vận hành đối với thiết bị của họ.
– Tăng kiến thức cho nhân viên vận hành về thiết bị của họ.
– Đảm bảo thiết bị sạch sẽ và hoạt động trơn tru.
– Xác định những vấn đề nổi cộm trước khi chúng trở thành lỗi.
– Giải phóng nhân viên bảo trì để họ có thể thực hiện những nhiệm vụ ở mức độ cao hơn.

23.2. Lập kế hoạch bảo trì: Xây dựng lịch trình bảo trì dựa vào dự đoán và/hoặc đo lường tỉ lệ lỗi hỏng
– Giảm ngay lập tức một cách đáng kể mất thời gian không theo kế hoạch
– Kết nối tất cả những hạng mục bảo trì được lập kế hoạch theo thời gian cho các thiết bị không nằm trong lịch sản xuất.
– Giảm tồn kho thông qua kiểm soát tốt hơn những phần dễ mòn và dễ lỗi.

23.3. Duy trì chất lượng: Thiết kế phát hiện và chống lỗi trong quy trình sản xuất. Áp dụng công cụ phân tích cốt lõi và loại bỏ nguồn gốc thường xuyên gây ra lỗi chất lượng.
– Cụ thể hoá các vấn đè chất lượng mục tiêu thông qua những dự án cải tiến tập trung vào loại bỏ nguồn gốc gây ra lỗi.
– Giảm số lượng lỗi
– Giảm chi phí bằng cách nhận diện ra lỗi ngay từ sớm (bởi vì sẽ rất tốn kém chi phí và không thực tế khi tìm lỗi thông qua kiểm tra).

23.4. Tập trung vào Cải tiến: Xây dựng nhóm nhỏ công nhân làm việc với nhau một cách chủ động để đạt được cải tiến thường xuyên, liên tục trong vận hành hệ thống.
– Những vấn đề thường xuyên xảy ra được xác định và xử lý thông qua các nhóm chức năng chéo.
– Kết hợp tài năng tổng hợp của Công ty để tạo ra động cơ cải tiến liên tục.

23.5. Quản lý thiết bị từ sớm: Định hướng kiến thức thực tế và am hiểu về thiết bị sản xuất có được thông qua Duy trì hiệu suất tổng thể từ đó cải tiến thiết kế cho thiết bị mới.
– Thiết bị mới đạt được hiệu suất theo kế hoạch nhanh hơn rất nhiều bởi những vấn đề về khởi động ít đi.
– Bảo trì đơn gỉan hơn và chặt chẽ hơn do rà soát thực tế và công nhân tham gia trước để khởi động thiết bị.

23.6. Đào tạo và Giáo dục: Bổ sung kiến thức cần thiết để đạt được mục tiêu duy trì hiệu suất tổng thể. Áp dụng cho nhân viên vận hành, công nhân và các nhà quản lý bảo trì thiết bị.
– Nhân viên vận hành thiết bị phát triển các kỹ năng bảo trì thiết bị mỗi ngày và xác định những vấn đề nổi cộm.
– Công nhân bảo trì học tập kỹ thuật để bảo trì chủ động và đề phòng những vẫn đề phát sinh.
– Các nhà quản lý được đào tạo về nguyên tắc TPM cũng như huấn luyện và phát triển công nhân.

23.7. An toàn, sức khoẻ, môi trường: duy trì môi trường làm việc an toàn và đảm bảo sức khoẻ.
– Loại bỏ những tiềm ẩn rủi ro cho an toàn và sức khoẻ, đảm bảo môi trường làm việc được an toàn hơn.
– Mục tiêu cụ thể là môi trường làm việc không có tai nạn lao động

23.8. TPM trong quản trị hành chính: Áp dụng những kỹ thuật TPM cho các chức năng quản trị hành chính.
– Mở rộng lợi ích TPM trên toàn bộ nhà máy bằng giải quyết lãng phí trong chức năng quản trị hành chính.
– Hỗ trợ sản xuất thông qua cải tiến vận hành quản trị hành chính (ví dụ: quy trình đặt hàng, thủ tục hành chính, và lịch sản xuất).

24. Value Stream Mapping – Sơ đồ chuỗi giá trị
Công cụ Value Stream Mapping là công cụ được sử dụng để sơ đồ hoá dòng chảy sản phẩm. Chỉ ra trạng thái hiện tại và tương lai của quy trình sản xuất bằng cách làm nổi bật lên những cơ hội cải tiến.
Công cụ Value Stream Mapping chỉ ra lãng phí trong quy trình sản xuất hiện tại và đưa ra sơ đồ hoạt động cải tiến trong tương lai.

25. Visual Factory – Trực quan trong nhà máy
Công cụ Visual Factory nhằm tác động thị giác, thể hiện, minh hoạ và kiểm soát truyền thông thông tin trong toàn bộ nhà máy sản xuất.
Việc các sử dụng công cụ Visual Factory làm cho trạng thái và điều kiện quy trình sản xuất có thể dễ dàng đánh giá và nó rất rõ ràng cho tất cả mọi đối tượng.

IMG_0932
Kaizen!?.

Tóm lại, lựa chọn, áp dụng các công cụ quản lý này như thế nào phụ thuộc hoàn toàn vào người quyền lực nhất – Vấn đề nằm ở ‘ý chí của lãnh đạo’.

#genchigenbutsu #kaizen #lean #time #management

mAy là mây

Mùa hè, mát lạnh và trời có màu xám trắng. Mưa, lắc rắc, lắc rắc, lắc rắc…

Mây biến đi đâu rồi, và một cảm giác về một quả địa cầu trở nên phẳng, thật phẳng

Hoá ra, lý do để đến với trái đất này là làm một vài thứ chẳng cần lý do, rồi nằm vật ra, hít thở không khí cho đến khi lịm vào một cơn mê.

Hoá ra, chỉ cần, một thứ cảm xúc thật hân hạnh với cuộc đời này,

và,

thế giới luôn là mảnh đất của tất cả mọi loài hoa, chỉ cần vươn tay ra là đón nhận và ôm chặt được yêu thương hạnh phúc ❤

#maylamay #purest #summer

 

Family is a biological lie

trh_why_we_lie_artwork
(photo: from internet)
Theo một nghĩa khác, ‘Gia Đình là một lời nói dối sinh học’
Và vì là sinh học nên tác động của nó là những hành động mà theo logic của sinh học chính là phản xạ vô điều kiện ở loài người
Loại phản xạ này biểu hiện ở thể không gì cả, nghĩa là không có bất kỳ hành vi cân – đo – đong -đếm – suy tính nào trước mỗi cử chỉ hoặc hành động cũng như sau đó không thấy dấu hiệu nào của thứ được đặt tên là hối tiếc.
Cho dù không cần bất cứ một biện pháp khoa học phát triển nào can thiệp thì tác động lớn nhất của lời nói dối sinh học này có thể làm một con người biến dị chuyển hóa thành một dạng thức đối lập mà thì con người ta cũng sẽ chấp nhận chịu đựng. Chấp nhận chịu đựng có khi hết cả một đời.
Lời nói dối sinh học này như một loại quyền năng của con người – loài duy nhất khi sinh ra không có bất kỳ vũ khí tự nhiên nào để tự vệ nhưng lại kiến tạo ra hàng loạt vũ khí có tính hủy diệt tất cả. Chính vì là quyền năng nên phải sở hữu, mà muốn như thế thì buộc phải tạo và giữ gìn gia đình – một dạng thức hữu hình có hàng tỉ ‘xúc tu’ vô hình giằng giữ.
Một khi sở hữu quyền năng sinh học này thì cũng giống như kẻ đã ‘cưỡi trên lưng cọp’. Chẳng có gì là đúng, chẳng có gì là sai, chẳng có gì là tha thứ, chẳng có gì là ranh giới. Tất cả chỉ là lựa chọn.
Mà như thế, thì phải hành động như kẻ vung roi điều khiển cọp chứ không phải ‘kẻ đã hoàn toàn ngồi trên lưng cá sấu nhưng lại đánh mất mục tiêu lấy nước ở vùng đầm lầy’.

Tháng ba

Chào tháng 3 và phía trước là cả bầu trời rạng rỡ màu thiên thanh,
Chạm thật nhẹ những ánh mây mơ mộng,
Chạm thật nhẹ những cung đường rất rộng,
Thênh thang, dịu dàng bóng trẻ thơ chơi.

Bình yên, trong vắt, thật và mịn, chạm nhẹ vào mắt, chầm chậm đủ để ghi lại trước khi ngày và tháng biến đi hệt như những đám mây màu trắng kia, bồng bềnh trôi trên nền trời màu xanh, sau rồi lịm đi đâu mất. Chỉ còn lại góc nhìn phẳng lì, cất trong bộ nhớ nhỏ xíu về những gì thấy đẹp.

Mà, những gì đẹp vẫn luôn đẹp, chỉ có thể ghi lại bằng mắt, mọi bức hình đều khó mà diễn tả.

Chào tháng 3 và chào những màu trời không hẹn trước ❤

img_2913.jpg
‘I see trees of green… what a wonderful world’

Christmas, do deep và zả zối…

Giả dối 🎄Có bao nhiêu cách để viết ra hai từ giả dối. Mình nghĩ là 16 cách:

Giả dối; Dả dối; Rả dối; Zả dối;

Giả rối; Dả rối; Rả rối; Zả rối;

Giả zối; Dả zối; Rả zối; Zả zối;

Giả giối; Dả giối; Rả giối; Zả giối;

Thử viết bắt đầu bằng chữ ‘j’ nhưng không ra được dấu, như thế không tính là cách viết Tiếng Việt. Ngay cả giả dối cũng phải thật

Vietlott 🎄
Theo thống kê của bạn Lê Viết Hà “thì có 97.62% là vé bạn mua sẽ là giấy vụn.

Với tỉ lệ trúng 2.24% cho giải 3, với kết quả ngày 16/11 có 109092 vé trúng giải này, tương đương với việc có khoảng 4861368 vé đã được bán ra cho đợt quay thưởng này, tương đương doanh thu 48.6 tỉ đồng.” 

Mình bảo Vietlott giống Sư tỷ mặc váy có hai túi.

Bạn replied: “Với tỉ lệ bán được 4 triệu vé một đợt như này thì không cần gian lận gì đâu, cứ 3-4 đợt sẽ có 1 vé trúng thôi. Hơn nữa tiền thuế cũng không nhỏ, họ không dại gì đâu”

Vậy nên làm nhà đầu tư tài chính hay làm người mua. Hay làm chính phủ để thu thuế.

Bạn replied tiếp: “Làm đại lý” – làm đứa đứng giữa, chân nọ chân kia

Bán hàng xách tay 🎄
Công việc hót hòn họt mà theo Suynh nói thì ‘cả triệu người bán nhưng tí tẹo người mua’. Tí tẹo nhưng vẫn có người mua tức là vẫn có kẻ đứng giữa. 

Gần đây Nicelybyhuong trở nên thân thuộc với mình. Nàng ý vừa mới chạm bước kẻ đứng giữa. Trước đây, chắc cỡ nửa năm, mọi chương trình giảm cân đều có tên nàng, nhưng giờ nàng khác. Với nàng, gầy à, béo à, cao à, nhùn à, quan trọng nhất là phải có gương mặt mịn màng, mong manh, trong vắt như thạch rau câu ngày thu lá đỏ của nghệ nhân làm bánh Nhật Bản. Nicelybyhuong quyết mang những sản phẩm chăm sóc mặt thật nhất đến cho các zì. Nhưng, vạn kẻ đứng giữa còn vài kẻ rón rén mua. Và, chân nọ chân kia không phải lựa chọn để đứng. Nàng chọn ôm lại tất cả mỹ phẩm, mặt nạ chất xơ cho đến mặt nạ hoá chất, mặt nạ chất đất cho đến mặt nạ chất cây, mặt nạ của Tây hay mặt nạ tự chế, Nàng tự thẩm và tự đẹp hơn. Muốn thật thì dùng cho đến khi thành thật. Nicelybyhuong làm khách hàng của chính mình. 

Khách hàng là chân lý 🎄
Vẫn là vạn kẻ làm và tẻo teo người hiểu, nhưng đã hiểu rồi thì không cần phải suy nghĩ. 

Thế nên tẻo teo kẻ hiểu vẫn là tất cả để hướng đến và thu gọn trong một chiếc bánh photogateaux.vn. 

Nhưng tuy ít mà lại gây lắm gian truân. Để thỏa mãn cho tất cả khách hàng là cả một dây chuyền bánh răng. Mọi chân phải khớp. Chân thật hay chân thành thì đều phải chân chất vì bánh không chỉ là bánh – it’s not only cake, vì vô hình và hữu hình phải hiển hiện trong miếng bánh khách hàng sẽ chạm vào, và vị ngọt của bánh chỉ khẽ vương vít trên bờ môi và thẫm đẫm đến từng vị giác trong khi hình ảnh yêu thương cần đọng mãi.

Christmas, Do Deep và zả zối 🎄
Thế giới, vẫn, vận hành theo, thói quen, còn mình thì đểu, thế chứ lị, chẳng làm thế nào mà ngừng yêu. Vì Ơn zời, Christmas năm nào cũng hẹn và đến một cách tử tế, đều đặn và thật. Thật, như hệ mặt trời vẫn vận hành 365 ngày 1/4, nhưng là chân thật, chân thành, hay chân chất thì chịu, và chỉ cái không khí của Christmas thôi thì đã thấy zời rất chi là ‘do deep’ mà diễn theo nghĩa đen nó là ‘diễn sâu’ còn theo nghĩa đen tuyền thì nó là ‘zả zối’. Bắt đầu bằng chữ z và kết thúc bằng chữ z.

Từ zả zối, là gì đó rất trước sau như một, rất mơ màng, mênh mang, và đậm đặc phù phiếm; mà chỉ đến khi, tự mình nói thành tiếng và phát âm chữ “z” theo kiểu ‘American accent’ mới thấy zả zối triệt để do deep.
Sau cuối, có khi thật chưa hẳn là thật, mà phải là zả zối do deep mới siêu thực như là Christmas trong thế zới nhỏ bé này ❤️

#christmas #beloveds #friends

Thời gian để yêu thương hay thời gian để đánh mất 


Chẳng phải niềm tin khiến cho con người vượt lên mọi chuyện mà hoá ra đó lại là nỗi sợ hãi. Chứng kiến một khoảnh khắc hàng nghìn lần không có nghĩa là vĩnh cửu mà chỉ khiến cho càng ngày càng thấy sợ hãi và ghét bỏ. Thế nên, thời gian là vô hình vô hạn nhưng cái chết mới là khoảnh khắc hồi sinh của thời gian.

Mọi sự kỳ lạ chẳng phải vì bản thân khác biệt mà bởi vì nó là một giá trị riêng biệt của mỗi người. Được gọi đúng danh xưng không phải là để mọi người đều biết đến mình là ai mà chỉ để khẳng định đó mới là mình, đó mới là lý do mình tồn tại và sống, đó mới là dòng thời gian dẫn lối trên con đường mù mờ mà ngay cả chính đôi mắt tinh anh nhất cũng không thể nhận ra ngoại trừ bản thân mình. 

Đôi khi viện minh để phạm luật và dành cả mạng sống của mình để trả giá cũng là một cách để thể nghiệm thời gian, nhưng hơn hết, phải chạm được vào nỗi sợ hãi ẩn sâu trong tâm tưởng để mà đối mặt, để mà đập vỡ những mông lung, để mà thấm được giá trị hài hước của thời gian.

Hôm nay là buổi tối cuối cùng của tháng 10, là buổi tối kinh dị mỗi năm chỉ đến một lần, mình ước mình là một tên trộm điêu luyện, để mình có thể đánh cắp một linh hồn, để mình hỏi một câu “thời gian là để yêu thương hay thời gian là để đánh mất”

‘Cause nothing is as cools as your skin,thế nên cả bầu trời trở nên mát lạnh, là yêu ❤️

#doctorstranger #times #season